企培案例：王老吉讓人才自己較量(民營經(jīng)濟報)
發(fā)布日期：2004/05/10
來源：<<民營經(jīng)濟報>> 2004-05-10 記者 陳勁虹 ‘人才的選拔制度是企業(yè)發(fā)展策略中的重要組成部分，直接反映出一個企業(yè)在人才管理方面的成功與否。企業(yè)如何能夠通過選拔機制找到合適的崗位負責人，同時達到發(fā)掘人才、減少人力資源流失的雙贏效果？’ 廣州王老吉藥業(yè)在企業(yè)內部開展人才競聘已經(jīng)有四、五年的歷史，2002年至2003年間正式轉變?yōu)橹贫然M行，到目前為止選拔出來的中層管理者有16個，主管級員工18個，競聘的優(yōu)勝者中稱職率達到了90%以上。王老吉藥業(yè)總經(jīng)理施少斌表示，形成制度化的人才競爭崗位制度，可以通過良性的較量方式為員工提供相互學習的機會，同時有助于員工形成在企業(yè)中找到自己位置的一種內部文化。只要操作得當，隨時都能達到一箭幾雕的特殊效果，關鍵是堅持公開、公平、公正的原則，把合適的人用在合適的崗位上。 提供機會，放松準入資格 作為企業(yè)內部的人才選拔，王老吉的競聘制度主要以企業(yè)內部員工為主要對象，經(jīng)過多次的競聘活動后，招聘的范圍從原來的中層干部拓寬到主管以及總經(jīng)理助理等高級別的職位。而準入的資格則朝著相反方向發(fā)展，越來越放松，早期對工作年資、自身硬件方面的要求已經(jīng)全部取消，只要是企業(yè)的員工，不分年齡、學歷、工齡都能參加任何崗位的競聘，目的是為更多的員工提供展示自身才華的機會和舞臺。 擺脫一成不變的選拔機制 一成不變的選拔機制難免會限制了參加選拔員工的“演出”，王老吉從推出競聘至今適時地對選拔機制作出一連串的修改：從原本固定的筆頭考試發(fā)展到現(xiàn)在的結合演論文展示，考核的標準逐步趨于科學化；面試的題目不再是統(tǒng)一內容，評委采取因人而異的方式提出有針對性的問題；評分的標準進一步細化，分為禮儀、口才等五大項目，幾十個打分標準，力求對參加選拔的人才進行最到位的評估。 主觀色彩濃厚的評委組合也在不斷改進，原來全部由企業(yè)領導組成的評委團改為由一半領導、一半外來教授或專業(yè)人士的組合方式，在一些重要職位的評選上，外來評委的數(shù)量還將多于企業(yè)內部的領導，以得出最公正的選拔結果。 松緊結合，放權試用期 競聘的優(yōu)勝者是否能夠得到實際重用？這是不少員工最擔心的事情，王老吉管理層選擇了責保機制配合下全面放權的做法。新上任的競聘優(yōu)勝者需要通過明確的崗位說明書來清楚認識自己的職責，企業(yè)采取責、權、利相結合的方式，在試用期間視在職工作情況來決定發(fā)放高于競聘者原有工資水平、低于現(xiàn)職工資水平的薪金。 在協(xié)助新上任的優(yōu)勝者開展工作方面，王老吉專門設立了一個輔導員的角色，由企業(yè)選擇適當?shù)墓芾砣藛T或經(jīng)驗充足的老職工從旁發(fā)揮輔導作用，加快優(yōu)勝者熟悉新崗位的工作，同時也為企業(yè)的正常運作提供了一個保障。 通過競崗建立企業(yè)人才庫 畢竟競聘只能有一個優(yōu)勝者，對于落選的員工，如果企業(yè)處理不當，很可能會造成人才的流失。在王老吉內部，有一個與領導共進午餐的約定，競聘結果出來以后，員工無論勝敗都將與企業(yè)的管理層一起吃一頓午飯。企業(yè)老總將通過這次機會給予員工適當鼓勵，并確保參加選拔的員工檔案已經(jīng)進入企業(yè)內部的人才庫，在接下來的工作中盡量提供符合員工需求的培訓，使員工感受到企業(yè)對他的重視，拉近員工與企業(yè)管理層之間的距離。這樣做不僅可以最大限度地體現(xiàn)企業(yè)內部相互關愛的人文精神，同時加強企業(yè)對員工的凝聚力，使企業(yè)內部的人才運用始終處于一個良性的發(fā)展過程。